Was brauchen High Performance Teams?

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Was brauchen High Performance Teams?

Großartige Ergebnisse in Organisationen werden häufig von Teams hervorgebracht. Es ist die kleinste Unit der Organisation, hier werden Ideen zu Innovationen verknüpft, erprobt und weiterentwickelt. Teams mit engagierten Mitarbeiter*innen sind in der Lage, dynamisch und flexibel auf Veränderungen zu reagieren und komplexe Herausforderungen zielführend zu gestalten. 
Die Qualität der Entscheidungen steigt mit der Vielzahl der integrierten Sichtweisen. Das Zusammenspiel aller bringt Ergebnisse hervor, die Einzelne nicht erreichen könnten. Doch was genau brauchen Teams, um diese herausragende Performance zu erzielen? Und was unterscheidet sie von anderen Gruppen?

Merkmale von High Performance Teams

Gemeinsame Ziele und Abhängigkeit in der Zielerreichung
Eine gemeinsame Vision und klar kommunizierte Ziele sind konstituierende Elemente und stärkste Erfolgsgaranten. Der Sog des „Warum sind wir da?“ und „Was wollen wir erreichen?“ zieht die Teammitglieder in die Kollaboration. Alle spüren, dass sie nur gemeinsam diese Ziele erreichen können.

Eine passende Gruppengröße und Zusammensetzung
Eine Gruppengröße von 7 (+/- 2) gilt als optimal, doch die wirklich passende Größe des Teams ergibt sich erst aus der Zielstellung. Teams werden eingesetzt, um Komplexität zu verarbeiten. So muss sich die Komplexität der Aufgabe in der Komplexität des Teams spiegeln. Viele High Performance Teams sind cross-funktional zusammengesetzt und so in der Lage, alle Aspekte einer Aufgabe oder eines Produktes in Eigenregie zu gestalten.

Die Balance von Führen und Folgen
Teams brauchen Führung und erzeugen Führung selbst. Sie bilden informelle Einflussnahme aus, das ist ein Kernaspekt der Selbstorganisation. Untersuchungen zeigen, dass in High Performance Teams Führung je nach Thema und Kompetenz wechselt. Weder ist die informelle Führung innerhalb des Teams, noch die formelle Führung zwischen Führungskraft und Team, statisch. Erfolgreiche Teams haben einen konstanten Wechsel von Führen und Folgen.

Balance von ICH und WIR
Eine besondere Herausforderung innerhalb eines Teams ist die Balance zwischen Individuum und Gruppe. Die einzelne Person hat das Bedürfnis, in der Gruppe wahrgenommen zu werden und wirksam zu sein. Ausgeprägtes Statusverhalten hingegen gefährdet den Zusammenhalt des Teams und die Ergenisse. Die Mitglieder eines High Performance Teams verfügen über jene Kompetenzen der Selbstführung, den eigenen Betrag zwischen Engagement und Zurückhaltung immer wieder neue zu balancieren.

Zielorientierte Selbstorganisation
Wenn der Rahmen stimmt, bringen Teams alles, was sie für die Zielerreichung benötigen, selbst hervor. Sie finden eine eigene strukturelle Ordnung, ohne dass starke Einflüsse von Außen notwendig sind. Bei hoher Identifikation mit den übergeordneten Zielen reichen häufig geringe Absprachen. Alle Teammitglieder haben eine konstant schwebende Aufmerksamkeit auf das Ganzen und richten ihren eigenen Beitrag hierauf aus. So kommt es in erfolgreichen Teams zu einem nahezu magischen, manchmal schweigenden Zusammenspiel aller Teammitglieder.

Was macht High Performance Teams erfolgreich?

re:Work, eine Google-Initiative für Learning & Development, hat nach dem Geheimnis effektiver Teams gesucht. Zwei Jahre wurden 180 Teams und über 200 Personen in ein internes Forschungs-Projekt einbezogen. Die 2016 veröffentlichten Ergebnisse zeigen deutlich, dass die Qualität der Zusammenarbeit von größter Bedeutung ist, bedeutsamer als die Frage danach, wer dabei ist. Hier die fünf Erfolgsfaktoren der Google-Studie in der Reihenfolge ihrer Wirkung:

vgl. auch: https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

1  Psychologische Sicherheit (Psychological Safety)
Zentraler Erfolgsfaktor ist die wahrgenommene psychologische Sicherheit des Einzelnen innerhalb des Teams. Die Teammitglieder fühlen sich sicher, Risiken zu wagen: anderer Meinung zu sein, Feedback zu geben und Kritik zu äußern. Sie zeigen sich und bringen sich frei ein. Sie handeln dabei in dem Glauben, dass ihnen kein Nachteil hieraus entsteht – weder von Führungskräften noch von anderen Teammitgliedern. Erst die psychologische Sicherheit ermöglicht es, dass Ideen mutig eingebracht, Fragen frei formuliert und Fehler frühzeitig benannt werden – eben eine offene und vertrauensvolle Kommunikation entsteht.

2  Zuverlässigkeit (Dependability)
Die Teammitglieder handeln nach gemeinsam geteilten Werten und Prinzipien. Es besteht eine Kultur, die auf auf Verbindlichkeit und geteiltem Commitment basiert und in der sich alle aufeinander verlassen können. So gelingt es dem Team, Ziele ‚in time‘ zu erreichen. Jeder Einzelne fühlt sich verantwortlich für das Ganze.

3  Struktur und Erwartungs-Klarheit (Structure & Clarity)
Für jeden ist klar, welche Erwartungen und Ziele an die Performance bestehen und wie diese erbracht werden können. Die Teammitglieder übernehmen die Verantwortung für die Umsetzung und Erreichung der Ziele. Google arbeitet in vielen Teams mir OKRs. So sind die Teamziele und Herausforderungen zu jeder Zeit transparent und das Team verfügt über einen agilen Prozess, der alle involviert. Das stärkt Engagement, Performance und Outcome.

4  Bedeutung (Meaning)
Jeder Einzelne ist emotional mit den Teamzielen verbunden. Die Aufgaben und Herausforderungen des Teams sind für die Teammitglieder von persönlicher Bedeutung und die eigentliche Arbeit entspricht den persönlichen Interessen und Bedürfnissen. Dies ist der Kern der viel genannten intinsischen Motivation.

5  Wirksamkeit (Impact)
Erfolg ist das was folgt. Die Teammitglieder erkennen, welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten. Der übergeordnete Rahmen: Zweck, Mission und Ziele sind transparent und klar. Der Sinn steht im Fokus und wirkt auf Motivation und Handlung gleichermaßen.

Summery: Was können Sie als Teamleader tun?

Nehmen Sie das Bedürfnis nach ‚Psychologische Sicherheit‘ sehr ernst und beziehen Sie die Kultur des Miteinanders in Ihre Team-Retrospektive explizit mit ein.

Ermöglichen Sie es, dass Mission, Vision und Ziele transparent und klar sind.

Achten Sie auf eine spannende und stimmige Zusammensetzung des Teams.

Setzen Sie einen klaren, möglichst weiten, Rahmen und übertragen Sie Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung auf das Team.

Stärken Sie die Selbstorganisation und ermöglichen Sie konstante Weiterentwicklung der Inhalten und Teammitglieder.

Halten Sie Störungen von dem Team fern.

Ziehen Sie in Betracht, dass Sie selbst die Störung sein können.

Unterstützen Sie das Team darin, sich an geteilten Werten und Prinzipien zu orientieren.

Arbeiten Sie am Kontext, nicht an den Menschen.

 

Lesen Sie auch hier weiter:

https://www.campus-o.de/leistungen/coaching-beratung/

https://www.campus-o.de/leistungen/seminare-trainings/agile-fuehrung/

Von | 2018-03-17T13:29:18+00:00 16. März 2018|

About the Author:

Kirsten Dörr ist Gründungsmitglied von campus O. und als systemische Managementtrainerin und Beraterin selbständig seit 1997. Sie begleitet Führungskräfte im Training, im Coaching und im Workshop. Ihr besonderer Fokus liegt auf den Themen Selbstorganisation, agile Führung und agile Transformation.