Selten lagen Erfolg und Scheitern so eng beieinander wie heute. Nicht erst seit der Corona-Krise leben und arbeiten wir in der VUCA-Welt: flüchtig – unsicher – komplex – vieldeutig (Volatility-Uncertainity-Complexity-Ambiguity). Und diese Welt funktioniert anders. Andere Strukturen, andere Prozesse, andere Tools sind gefragt. Aber über allem steht: Ein neues Denken. Und dieses verlangt einen revolutionären Prozess – den Abschied von vertrauten Mustern und Gewissheiten.
Organisationen und die Menschen in ihnen entwickeln sich in der Realität aber meistens evolutionär. Betroffene wollen in der Veränderung Schritt für Schritt mitgenommen werden. Die Transformation zu einem zukunftssicheren Unternehmen wird also real irgendwo zwischen stabil und agil stattfinden.
Welches sind die Erfolgsfaktoren einer agilen Transformation?
Welche Bereiche des Unternehmens werden wie verändert?
Welche Mindsets prägen die agile Unternehmenskultur?
Welche Praktiken und Tools führen Sie im Unternehmen ein?
Und welche Prozesse müssen vom „agile Transformation Coach“ initiiert und begleitet werden?
Dies sind nur ein paar erfolgskritische Fragen, die zu Beginn einer agilen Transformation geklärt werden müssen. In diesem BLOG wollen wir Ihnen mit unseren Erfahrungen bei campus O. einen ersten Überblick geben, wie eine agile Transformationin Ihrem Unternehmen initiiert, definiert und umgesetzt werden kann.
6 grundsätzliche Gestaltungsaspekte einer agilen Transformation
Die erfolgreiche agile Transformation beruht auf der Gestaltung von sechs erfolgskritischen Faktoren, die hier unter drei Überschriften zusammengefasst werden:
- Die Motivation für die Veränderung wird erarbeitet, indem die Gründe für die Veränderung und ein attraktives Zukunftsbild entwickelt werden.
- Die eigentliche Transformation umfasst einerseits die Veränderungen der Rahmenbedingungen des Unternehmens im Blick auf Struktur und Kultur und andererseits der Menschen mit ihren Einstellungen zun Führung und Zusammenarbeit.
- Für die Umsetzung der Veränderungen braucht es eine Steuerung:
Zuständigkeiten und Rollen müssen definiert und der Change-Prozess organisiert werden.
1. Die Gründe definieren
Kein Change ohne Gründe, keine Veränderungsmotivation ohne Leidensdruck – sorgsam sollten die „Treiber“ und die Notwendigkeit für eine agile Transformation analysiert und kommuniziert werden. Dazu sind ojektive betriebswirtschaftliche Zahlen, Daten und Fakten wichtig. Genauso aber auch der emotionale Leidensdruck, der aus dem Risiko des Nichtstuns entsteht.
2. Ein Zukunftsbild entwickeln
In den Gründen spiegelt sich wieder, warum wir uns verändern müssen. Das Zukunftsbild beschreibt, warum wir uns verändern wollen. Hier geht es um das ‚Why?‘, den Sinn und Nutzen der Veränderung. Dazu wird eine Vision entwickelt, die wie ein Nordstern Orientierung gibt – ohne den Anspruch zu beinhalten, die spätere Realität im Detail beschreiben zu können. Die Vision beschreibt eine für alle Mitarbeiter glaubwürdige Wertschöpfung.
3. Das Unternehmen verändern
Dies ist sicher der zentrale und aufwändigste Aspekt der Veränderung. Unserer Erfahrung nach steht und fällt die Transformation damit, dass die ‚Hard Facts‘ und ‚Soft Skills‘ alle berücksichtigt und in ihrer wechselseitigen Abhängigkeit beachtet werden. Die Transformation vom klassischen zum agilen Unternehmen umfasst in unserem Verständnis drei harte und zwei weiche Dimensionen:
Drei ‚harte‘ Dimensionen der Transformation:
- Strategie: Von außen (vom Kunden her) nach innen, statt von innen nach außen denken
- Struktur: Vernetzte kundenorientierte Einheiten statt Berichtslinien und Ab-teilungen
- Prozesse: Iterative Prozesse und inkrementelle Entwicklung statt Planung in ‚Wasserfällen‘
Zwei ‚weiche‘ Dimensionen der Transformation:
- Unternehmenkultur: Von der Hierarchie zur Selbstorganisation mit verteilten Rollen
- Führung und Zusammenarbeit: Statt individualisierter Ziele zur Kollaboration in Teams
4. Die Menschen einbeziehen
„Betroffene beteiligen“ ist ein Leitsatz für jeden erfolgreichen Change-Prozess. Ansonsten wird unnötig Widerstand produziert. In der agilen Transformation kommt als zusätzlicher Aspekt dazu, die Mindsets der Mitarbeiter zu verändern. Das „Doing agil“ wird nur funktionieren, wenn davor das „Being agil“ im Denken der Mitarbeiter und Manager angekommen ist. Agile Werte und Prinzipien müssen von allen im Unternehmen verstanden und gelebt werden.
5. Die Rollen klären
Veränderungen werden durch Menschen vom kleinen zum großen vorwärts getrieben. Change-Agents und Change-Teams müssen definiert und Zuständigkeiten auf Rollen verteilt werden. Dies geschieht nach agilen Vorstellungen, noch bevor das Unternehmen agil aufgestellt ist:
Parallel zu den Rollen in „Scrum“ braucht es einen „Transformation Owner“, der inhaltlich verantwortlich für das Zukunftsbild ist. Der „Transformation Master“ versteht sich als Teamentwickler, der die „Transformation Teams“ zur Selbstorganisation befähigt. Das normative Management hat die Rolle des „Transformation Sponsors“ und die Mitarbeiter sind die „Stakeholder“.
6. Die Prozesse organisieren
Die Transformation kann als agiler Prozess (siehe „Scrum“) iterativ in Sprints mit inkrementellen Teilergebnissen am Ende gestaltet werden. Der Prozessfortschritt wird auf Kanbanboards für alle transparent visualisiert. In Review Meetings wird der Prozess feinjustiert und in Retrospektiven die grundsätzliche Ausrichtung und die Zusammenarbeit reflektiert.
Die agile Transformation ist ein komplexes Vorhaben. Viele Fragen müssen geklärt und besprochen werden – nicht, um fixe Lösungen zu generieren, sondern um den nächsten Sprint und das nächste Experiment zu definieren. Die Transformation selber nach agilen Grundsätzen zu führen, ist für manche zunächst irritierend. Und gleichzeitig ist sie der „Prototyp“, durch den sich die Agilität im Unternehmen ausbreitet. Gerne unterstützen wir Sie in der agilen Transformation ihres Unternehmens – zwischen den Polen Stabilität und Agilität.
In unserer Toolbox Sie finden Sie eine Checkliste zum download für eine erste Analyse im Blick auf Ihr agiles Transformationsvorhaben.
